Digitalización desde la garantía de calidad farmacéutica

Aunque no todas las compañías se encuentran en el mismo nivel de madurez digital, en la industria farmacéutica esta transformación ya un hecho. Para el sector, el proceso de transformación digital no sólo implica la incorporación de los sistemas y equipos, o la adaptación de los procesos y las personas a un entorno automatizado, sino que debe realizarse de forma coordinada, planificada, analizada y documentada de forma exhaustiva.

En la industria farmacéutica, el proceso de transformación digital no sólo implica la incorporación de los sistemas y equipos necesarios o la adaptación de los procesos y las personas a un entorno automatizado, sino que, debido al marco normativo en el que nos movemos, todas estas actividades deben realizarse dentro de un proceso coordinado, planificado, analizado y, como no, documentado de forma exhaustiva.

La digitalización es algo ya muy común en la vida cotidiana. El mundo digital entra más y más en nuestras actividades habituales. Todos, en mayor o menor medida, estamos muy acostumbrados, por ejemplo, a hacer compras online, a comunicarnos en las redes sociales, a mantener reuniones virtuales, a formarnos con herramientas digitales, a realizar operaciones bancarias en aplicaciones móviles, a reservar la bicicleta en el gimnasio o cita en la peluquería en una página web; incluso controlamos en remoto funcionalidades domésticas como la conexión y desconexión de la alarma, la climatización, las persianas, o tenemos los electrodomésticos conectados a Internet para planificar sus ciclos y actualizar la lista de la compra.

Este proceso de digitalización se traslada también al ámbito profesional. En función de la industria, esta transformación se produce más o menos rápido, considerando las infraestructuras, los procesos, el marco regulatorio aplicable, la flexibilidad, la tipología y cualificación del personal involucrado. En el caso de la industria farmacéutica, esta transformación es ya un hecho, si bien no todas las compañías se encuentran en el mismo nivel de madurez digital.

La industria farmacéutica, en su realidad altamente regulada, se caracteriza por la gran cantidad de documentos que se generan fruto de las actividades tanto rutinarias como extraordinarias. Hacemos documentos que describen lo que hacemos, cómo lo hacemos, dónde y con qué lo hacemos. Planificamos documentalmente las tareas y analizamos sus riesgos proactivamente, plasmando las conclusiones y las acciones derivadas de estas también en documentos. Escribimos protocolos e informes. Conservamos registros documentales de todas las acciones realizadas para evidenciar el grado en que nos hemos ceñido a lo programado y también cualquier desviación sobre el plan establecido, mantenemos la trazabilidad en cada etapa, todo esto garantizando la integridad de la información a lo largo de todo el ciclo de vida.

Entonces ¿por qué pasar por esto?

Hasta hace relativamente poco, todos estos documentos y registros se realizaban manualmente, pero poco a poco, las herramientas digitales se van incorporando para facilitar tanto la creación como la conservación de los documentos y registros, automatizando y optimizando etapas. Una de las principales ventajas, por tanto, es la mayor eficiencia y reproducibilidad en los procesos, si bien el proceso de integración puede ser largo y consume recursos económicos y personales.

Además, la automatización y digitalización de la captura de información y de la generación de informes y registros redundará en una mayor integrad de los datos, mejorando la seguridad de los mismos a lo largo de su ciclo de vida. Para ello será necesario incorporar una serie de medidas de seguridad física y lógica que aseguren el cumplimiento de los principios ALCOA+ y que protejan la información frente a deterioro, pérdida o manipulación durante todo su período de vigencia, desde el mismo momento de su obtención o generación.

En tercer lugar, el almacenamiento de datos en soporte electrónico facilita su accesibilidad, utilización e interpretación y su transformación posterior en información de valor e integrada, que mejora el proceso de toma de decisiones.

A todo lo anterior hay que añadir que la evolución tecnológica y la obsolescencia de los sistemas, hace que este proceso de automatización y transformación digital sea inexorable. Por tanto, lo razonable es afrontarlo de forma proactiva y programada, con conocimiento de causa y con el mejor criterio técnico y regulatorio.

Hay que tener en cuenta que en la industria farmacéutica este proceso de transformación digital no sólo implica la incorporación de los sistemas y equipos necesarios o la adaptación de los procesos y las personas a un entorno automatizado, sino que, debido al marco normativo en el que nos movemos, todas estas actividades deben realizarse dentro de un proceso coordinado, planificado, analizado y, como no, documentado de forma exhaustiva. La gestión de un proyecto de digitalización en una compañía farmacéutica involucra siempre a más de un área operativa.

En estos proyectos se verán involucradas, al menos, las áreas relacionadas con tecnologías de la información e infraestructuras (administradores de los sistemas), las áreas implicadas en la automatización (propietarios de los procesos y los sistemas), y, de forma inexorable, el área de Garantía de Calidad.

La gestión de un proyecto de digitalización desde la perspectiva de garantía de calidad

Con la gestión del proyecto se pretende definir el inicio y la finalización prevista de un proyecto, efectuar el seguimiento de las tareas necesarias para completarlo, definiendo plazos, responsables e interdependencias, controlar y responder ante los problemas e imprevistos que surjan durante el desarrollo del proyecto, y, en definitiva, hacer posible la finalización del proyecto dentro de los márgenes de tiempo y costos definidos y con los estándares de calidad requeridos.

La metodología a seguir para la planificación y el seguimiento de un proyecto de digitalización en una compañía farmacéutica, ya sea grande (implantación de un nuevo ERP, digitalización de las guías de fabricación a un EBR) o pequeño (incorporación de una nueva herramienta de gestión de la formación, actualización del sistema de registro de condiciones ambientales en un almacén), es esencialmente la misma que se emplea en la gestión de proyectos en cualquier otra área.

La particularidad estriba en que, a las actividades propias del proyecto habrá que añadir todo lo requerido para monitorizar y garantizar el cumplimiento de las expectativas regulatorias en cada fase, desde la planificación hasta la evaluación de los resultados, pasando por la definición y asignación de actividades y el seguimiento de estas. Esto conllevará la incorporación de actividades específicas en el proyecto, definidas exclusivamente para dar respuestas a estas expectativas. Es crucial que estas actividades se planifiquen y monitoricen como cualquier otra actividad del proyecto, ya que su impacto, tanto en los plazos como en los recursos económicos y personales necesarios, es de suma importancia.

Etapas fundamentales en la gestión del proyecto

La gestión de proyectos tradicional suele dividirlos en cinco fases: análisis de viabilidad, planificación, ejecución, seguimiento y cierre. A continuación, vamos a analizar cada una de estas con la perspectiva de garantía de calidad y aplicadas a un proyecto de digitalización.

Análisis de viabilidad

La gestión proactiva de los cambios es uno de los cuatro elementos fundamentales del Sistema de Calidad Farmacéutico.
Es la primera fase de un proyecto y se basa en analizar si es viable y por tanto sigue adelante, o tras un análisis inicial se desestima la continuidad del proyecto.

Sin duda la incorporación de un nuevo sistema informático con impacto GxP debe considerarse como un cambio en el Sistema de Gestión de Calidad, y como tal debe gestionarse. Por tanto, en el caso que nos ocupa, y considerando las herramientas del Sistema de Gestión de Calidad más habituales, este punto se vería reflejado en la Apertura de un Control de Cambios.

Como sabemos, la gestión proactiva de los cambios es uno de los cuatro elementos fundamentales del Sistema de Calidad Farmacéutico, recogido como tal en la guía ICH Q10 [1] junto con la monitorización continua del comportamiento de los procesos y de la calidad del producto, el sistema de gestión de Acciones Correctivas y Preventivas (CAPA) y la revisión del sistema por la Dirección.

Esta primera etapa de Apertura del Cambio, implicaría una evaluación de su impacto y de los riesgos asociados al mismo, la justificación de la necesidad del cambio y un dictamen final sobre la continuidad del proceso o el cierre del mismo. Se trata, por tanto, de un análisis de viabilidad con base en un balance beneficio/riesgo.

Planificación del proyecto

El objetivo de esta fase es detallar todas aquellas tareas a realizar y los recursos necesarios. Se trata de una etapa clave en la ejecución del proyecto, ya que una definición deficiente de las tareas y sus responsables, así como de sus plazos de ejecución y sus interdependencias, se traduciría en una mala planificación del proyecto y comprometería, por tanto, el resultado.

En el entorno farmacéutico esta etapa se reflejaría en la Planificación de Acciones para la implantación del cambio. En esta fase es fundamental haber realizado una correcta evaluación del impacto del cambio y de los riesgos asociados. Para ello pueden definirse herramientas, formatos, cuestionarios, etc., con la finalidad de facilitar el proceso y asegurar que se toman en consideración todos los elementos relevantes.

En este punto es necesaria la creación de un equipo multidisciplinar para la gestión del proyecto, que incorpore no solo a expertos las áreas de Tecnología de la Información y Garantía de Calidad, sino también integrantes provenientes del resto de áreas afectadas por la incorporación del nuevo sistema (Producción, Control de Calidad, Ingeniería, entre otras), y otras áreas cuyos conocimientos y experiencia pueden ser relevantes para la valoración del alcance e impacto del proyecto. Nos referimos por ejemplo a las áreas de Regulatory Affairs, departamento legal, financiero, etc.

Durante la etapa de planificación, deberán considerarse todas aquellas actividades que será necesario ejecutar para la consecución del proyecto, incluyendo:

Evaluación de riesgos asociados al nuevo sistema, considerando todas las etapas del proceso objeto de automatización y los posibles peligros asociados a cada una de ellas. El uso de herramientas apropiadas para ello como las recogidas en la guía ICHQ9 [2], será de gran utilidad.

Definición de requisitos de usuario (URS). En esta fase se deberá contar con la participación de varios interlocutores:
Áreas usuarias del sistema, que aportarán el conocimiento sobre las necesidades operativas que deberá satisfacer el sistema, así como cualquier oportunidad de optimización y mejora de los procesos actuales que pueda acometerse durante el proyecto de automatización.

Área de Tecnología de la Información, que conoce la infraestructura existente y las necesidades a nivel técnico que deban plantearse en la selección del sistema, garantizando su correcta integración con el resto de los sistemas ya existentes o con previsión de adquisición en el futuro.

Área de Garantía de Calidad, que incorpore todos los elementos para garantizar el cumplimiento de los estándares regulatorios aplicables a nivel de seguridad, integridad de datos, trazabilidad, validación, etc.

Cualquier otra área implicada directa o indirectamente en el proyecto, que pueda aportar información relevante en relación con los requisitos que deberá satisfacer el sistema durante su implantación y uso rutinario.

Las especificaciones de requisitos de usuario deberán incluir todos los requisitos funcionales y operacionales que son necesarios y deseables en el sistema, así como cualquier otro requisito relacionado con los datos, requisitos técnicos, requisitos de interface, requisitos de disponibilidad y accesibilidad y, por supuesto, todos los requisitos relacionados con la seguridad e integridad de los datos y con el cumplimiento de los aspectos normativos aplicables.

Además, deberá incorporarse cualquier necesidad existente en relación con la migración de datos de sistemas precedentes. Los requisitos deben ser claros e inequívocos, precisos, alcanzables y medibles (testeables). Pueden priorizarse en función de su nivel de obligatoriedad (mandatorio, beneficioso, recomendable) y deben proporcionar una herramienta clara de comunicación con el proveedor. Además, los URS servirán como base para el resto de las etapas sucesivas del proyecto, así como para la verificación final del éxito en la implantación del sistema.

Evaluación y selección de proveedores. En función del tipo de sistema este proceso será más o menos complejo. Si se trata de una aplicación con categoría GAMP 3 (sistemas off the shelf), la selección del proveedor estará enfocada a garantizar que las características operativas y funcionales del sistema se corresponden con las necesidades identificadas en la URS. Sin embargo, si se trata de un sistema diseñado a medida (categoría GAMP 5), la selección del proveedor irá acompañada de una homologación y auditoría con el fin de garantizar que sus propios procesos de diseño aseguran una correcta trazabilidad e integridad de datos.

Definición de Especificaciones Funcionales (FS) y de Diseño (DS). Describen detalladamente las funciones del sistema (¿qué debe hacer?) (FS) y cómo debe estar diseñado el sistema, cómo debe ser (DS) para hacer posibles esas funcionalidades. Son, por tanto, una definición completa del sistema, con todos los detalles necesarios para su construcción. Generalmente son elaborados por el proveedor para responder al contenido de los URS.

Rediseño del proceso para la automatización de las actividades, con base en la herramienta tecnológica seleccionada. Como se ha comentado anteriormente, la digitalización de algunas o todas las etapas de un proceso supone una oportunidad para la optimización y mejora del mismo, no solo por la mayor eficiencia y seguridad en las operaciones que aporta la digitalización, sino también porque el simple hecho de mapear el proceso para adaptarlo a las posibilidades que una herramienta tecnológica proporciona, o para diseñarla de forma específica en el caso de las aplicaciones a medida, abre siempre un punto de reflexión que mejora el conocimiento y posibilita el replanteamiento de los procesos. Como consecuencia de esta revisión, puede ser posible realizar ajustes o adaptaciones previas a la instalación y puesta en marcha del sistema, que deberán planificarse dentro del cronograma previsto. Además, estos ajustes pueden requerir actividades de verificación/validación, que, a su vez, tendrán que planificarse y monitorizarse.

Definición de roles y usuarios asociados al sistema. El sistema debe disponer de distintos perfiles de usuario con diferentes niveles de acceso, en función del papel del usuario en el proceso, su responsabilidad en la compañía (posición en el organigrama) y su cualificación. Tanto la selección de los roles que deberán configurarse en el sistema como la asignación de esos roles a usuarios específicos, son actividades clave en el proyecto y deben contemplarse.

Instalación, puesta en marcha y configuración del nuevo sistema, considerando la interconexión con otras existentes. En este punto será necesario considerar los plazos de suministro e instalación por parte del proveedor, tanto de los elementos de software como de cualquier elemento de hardware que sea necesario (por ejemplo, lectores de radiofrecuencia, PCs, sondas, servidores, impresoras, escáneres). Será necesario, por tanto, disponer de un inventario de elementos y planificar su adquisición de manera coordinada. Asimismo, las actividades de instalación, configuración e interconexión de los sistemas pueden requerir la participación de miembros de determinados departamentos, como Tecnologías de la Información, Ingeniería, Mantenimiento. La coordinación de los recursos internos con proveedores externos y en ocasiones incluso de distintos proveedores entre sí, es un elemento para considerar para la planificación del proyecto.

Test de integración/commissioning. Una vez finalizada la instalación y configuración del sistema, el proveedor o proveedores realizarán un test de integración para comprobar la correcta funcionalidad del sistema conforme a lo definido en las etapas tempranas del proyecto. En estas actividades de verificación deberá participar personal de las áreas afectadas por la automatización, así como, al menos, personal de las áreas de Tecnología de la Información y Garantía de Calidad.

Calibración, cualificación y validación del sistema. Cualquier elemento de medición que forme parte del sistema deberá calibrarse para garantizar la veracidad de los datos que proporciona. Asimismo, cualquier equipo o instalación controlada o monitorizada por el sistema deberá atravesar todas las etapas de cualificación previstas en el Anexo 15 GMP [4] (DQ, IQ, OQ, PQ). El sistema informático deberá validarse conforme a los requisitos normativos, con el fin de garantizar el cumplimiento de todo lo recogido en los URS iniciales que ya incorporaban los requisitos funcionales y operativos, los requisitos a nivel de seguridad de la información e integridad de datos y los requisitos regulatorios aplicables, como Anexo 11 GMP [5], 21 CFR parte 11 [6] y el resto de las referencias internacionales relacionadas.

El ciclo de vida de la validación se suele representar en forma de V, relacionando cada etapa de validación con una fase determinada de definición de requisitos y especificaciones.

Elaboración y actualización de documentación asociada al sistema. A lo largo del proyecto y fundamentalmente en las etapas finales, deberán generarse documentos relacionados con el sistema objeto de implantación, como procedimientos de uso, administración y mantenimiento del sistema, pero también deberán actualizarse documentos existentes en el Sistema de Gestión de Calidad de la compañía en relación con la gestión de los sistemas informáticos, como pueden ser los inventarios de instrumentos, equipos y sistemas, los planes de calibración/cualificación/validación, las políticas de integridad de datos, etc.
Formación del personal involucrado en el uso del sistema. Antes de la puesta en marcha del sistema en entorno productivo, deberá realizarse una formación y cualificación de todos los empleados con acceso al mismo, de acuerdo con los roles que se han previsto para cada uno de ellos. Esta formación será necesaria antes de su acceso por primera vez al sistema y será parte de su cualificación como usuarios.

Necesidades regulatorias específicas. En algunos casos podrán ser necesarias actividades adicionales debido a la naturaleza del sistema y/o del impacto de su incorporación, debido por ejemplo a impacto en autorizaciones de comercialización o en autorización de actividad, a la necesidad de aprobación por parte de autoridades sanitarias, a la necesidad de inspección o auditoría previa a la implantación, etc. Estas actividades deberán incluirse también en el cronograma, ya que condicionan la liberación del sistema para su utilización en rutina.

Lanzamiento y puesta en producción. Este será el hito que marcará la finalización del proyecto. Podrán incorporarse a continuación otras actividades como el decomisionado de herramientas anteriores sustituidas por el nuevo sistema, o podrá estar condicionado a etapas de coexistencia de ambos sistemas, período de prueba del sistema con actividades en paralelo de backup, etc.

En la planificación de tareas es fundamental considerar los siguientes aspectos:

Hitos clave en el avance del proyecto.
Recursos necesarios para cada tarea, contemplando la disponibilidad real de estos recursos.
Duración prevista de cada actividad, considerando posibles imprevistos o contingencias que pudieran impactar en la duración prevista. Siempre que sea posible, es recomendable incorporar en la planificación buffers temporales, que puedan absorber posibles retrasos no planificados, afectando lo menos posible a la fecha de finalización prevista.
Interrelación de las tareas entre sí, dependencias y asociaciones que condicionen el avance del proyecto.
Identificación de la ruta crítica del proyecto y de las tareas que forman parte de esta, priorizando las actividades de seguimiento sobre estas tareas.
Entregables de cada una de las etapas del proyecto, que podrían ser los elementos de entrada de las siguientes fases.

Ejecución del proyecto

Una vez asignadas las responsabilidades y los recursos necesarios para la ejecución de las actividades recogidas en la planificación, los equipos asignados realizarán las tareas previstas, registrando el avance de estas con la frecuencia que se haya definido y en los soportes que se haya proporcionado. En este punto será fundamental la coordinación de las tareas por parte de los responsables y la comunicación de los resultados obtenidos, así como de los imprevistos surgidos y de cualquier desviación sobre la planificación establecida. Estaríamos hablando de la fase de Implantación del Cambio.

Seguimiento y control del proyecto

En paralelo con la ejecución del proyecto debe realizarse una actividad de seguimiento y control del proyecto, con el fin de monitorizar el nivel de adherencia a la planificación prevista, gestionar las desviaciones y reconducir el proyecto para alcanzar la consecución de los resultados en los plazos previstos y con los costos estimados.

Para ello será preciso definir la frecuencia y la modalidad de la monitorización en cada caso, así como los responsables implicados en este proceso. También es importante en esta etapa reflejar los resultados del seguimiento y los reajustes necesarios, así como actualizar las expectativas de cumplimiento de los objetivos previstos. Es recomendable dejar constancia de esta información en un archivo de seguimiento, actas de reunión, informes periódicos de avance, etc.
El seguimiento del proyecto es, en definitiva, la aplicación del ciclo PDCA (Plan; Do; Check; Act).

Cierre del proyecto

Una vez cerrada la implantación de todas las acciones, es responsabilidad del líder del proyecto verificar la consecución de los objetivos previstos. Esta fase será la equivalente a la Verificación de la Implantación del Cambio, en la que el área de Garantía de Calidad verificará la eficacia de las acciones tomadas, con las herramientas de evaluación que se hayan definido al inicio del proyecto.

El papel de Garantía de Calidad

Como ya se ha comentado, el papel del área de Garantía de Calidad es clave en cada una de las fases del proyecto. La incorporación de la perspectiva de cumplimiento GxP en las etapas tempranas del proyecto facilitará la interpretación de las exigencias normativas y garantizará una mejor planificación y dimensionamiento de las actividades del proyecto, evitando retrasos y reprocesamientos una vez arrancado.

Sin embargo, en muchas ocasiones, afrontar un proyecto de digitalización en una compañía farmacéutica supone un reto para aquellas áreas que no están familiarizadas con la tecnología, los términos y las herramientas que van a utilizarse durante la evolución del proyecto. Es por ello que la constitución de un equipo de proyecto mixto, que incorpore perfiles de las distintas disciplinas, será la garantía para alcanzar los objetivos previstos sin comprometer la seguridad de los pacientes, el cumplimiento de la regulación aplicable y de los términos recogidos en las autorizaciones de comercialización o la continuidad del negocio, que, en último término, son los puntos clave a tener en cuenta en la toma de decisiones, empleando siempre una perspectiva basada en el riesgo.

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